Jakie są cechy skutecznych zespołów

Jakie są cechy skutecznych zespołów

W formule Action Learning uczenie się zachodzi na kilku poziomach.

Po pierwsze zespół uczy się współpracy i przeobrażania się w tzw. high-performig team. Z badań nad zespołami wiemy już, że istnieją pewne cechy, które uczynią go skutecznym i takie, które sprawią, że jego skuteczność przerośnie oczekiwania jego interesariuszy, a nawet samych członków.

Hawkins (6) wymienia takie cechy skutecznych zespołów jak:

  • zdolność do przeprowadzania skutecznych spotkań i do efektywnej komunikacji,
  • umiejętność angażowania interesariuszy i współpracy z nimi
  • uczenie się
  • wzajemne wsparcie emocjonalne

Co do cech zespołów wysoce skutecznych, Hawkins dorzuca:

  • wyjątkowe wyniki (rzecz oczywista)
  • entuzjazm i energię
  • zaangażowanie osobiste
  • historie o przełomowych momentach w życiu zespołu
  • poczucie humoru i dobrą zabawę

Wszystkie powyższe elementy, dzięki interwencjom i pytaniom coacha są nieustannie rozwijane w programie Action Learning. Ponadto, dzięki wzajemnym pytaniom, zespół zacieśnia relacje między sobą, ponieważ taki sposób komunikacji determinuje wzajemną uważność i aktywne słuchanie. Członkowie grupy uczą się także sami ustalać normy oraz powiększają świadomość co do zachowań w zespole. Niezwykle wpływowym rezultatem programu jest także umiejętność rozwiązywania problemów w grupie. Z sesji na sesję widać wyraźny postęp w umiejętności definiowania problemu, określania celu, gromadzeniu pomysłów i sprawnym dochodzeniu do najlepszych, przełomowych strategii.

Marquardt powiedział: “Zaproponuj grupie Action Learning, a zmiana zajdzie na twoich oczach”

Dodaje takie cechy wysoce skutecznych zespołów jak: odwaga by kwestionować opinie innych, chęć do opracowywania wspólnych strategii, jasne normy czy spójność i zaufanie, opisując jak Action Learning rozwija każdą z nich. Przykładem są zespoły z General Electric, w których osiągnięto:

  • lepszą współpracę między jednostkami
  • większe tempo podejmowania decyzji
  • przywództwo uczestniczące
  • wzrost morale i zaangażowania
  • zarząd chętny do podejmowania większego ryzyka w kierunku innowacji
  • otwarty dialog
  • mniejszy wpływ hierarchii korporacyjnej

Po drugie uczenie się zachodzi na poziomie personalnym, w dążeniu do osobistego mistrzostwa.

W trakcie sesji Action Learning każdy z członków ćwiczy wybrane przez siebie umiejętności liderskie, a na końcu podejmuje wobec nich refleksję i otrzymuje informację zwrotną. Informacja zwrotna zawsze dotyczy przykładów obserwacji wybranych umiejętności- jest konkretna i wspierającą. Dzięki temu procesowi zacieśnianie relacji między uczestnikami jest jeszcze bardziej wyraźne. Zarówno otrzymywanie jak i dawanie informacji zwrotnych w grupie wyraźnie pozytywnie wpływa na stosunki między jej członkami i wzajemne samopoczucie.

Programy rozwoju indywidualnych umiejętności liderskich sprawdziły się w takich firmach jak Samsung, Boeing czy Microsoft, w których efektem był wzrost jakości przywództwa na poziomie globalnym oraz rozwiązania biznesowe przynoszące natychmiastowe zyski tym organizacjom. (8)

Po trzecie uczenie się zachodzi na poziomie organizacyjnym.

Ideą Action Learning jest zmiana w kierunku organizacji uczącej się i kultury pytań (z ang. culture of inquiry). Osoby uczestniczące w programach Action Learning stają się modelami umiejętności zadawania trafnych i mocnych pytań, dochodzenia do źródeł problemu i sprawnego opracowania strategii aby w szybko zmieniającej się rzeczywistości jak najlepiej zwinnie przystosowywać się do warunków w danym czasie. Chodzi o to by w organizacji szukać nowych, lepszych, innowacyjnych dróg, rozwiązań “z jutra” a nie “z wczoraj”. Jednym sposobem, w jaki można to przyspieszyć jest umieszczanie w zespołach Action Learning osób, które przeszły już taki program i mogą pomóc grupie nauczyć się umiejętności potrzebnych do przeobrażenia się w zespół o wysokiej skuteczności.

Udało się tego dokonać w British Airpoirt Aurhority (BAA) głównej instytucji zarządzającej lotniskami w UK. Action Learning wprowadzono do tej organizacji już w latach ‘80. Przeszkolono wówczas ponad 50 menadżerów, zaangażowanych w 5 różnych projektów. Już po pierwszym programie AL zgromadzono ponad dwieście nowych wniosków wynikających z rozwiązywania złożonych kwestii biznesowych, a następnie stworzono bazę danych aby jak najlepiej zarządzić utrzymaniem i przekazaniem dalej nowej wiedzy. 9

W Polsce m.in. Bank Pekao SA przeszkolił swoich trenerów wewnętrznych, coachów i specjalistów HR w Action Learning. Wielu z nich jest dziś na drodze do certyfikacji w WIAL.

Dwa wspomniane filary – osiąganie celów połączone z realnymi działaniami oraz uczenie się wydają się być nieodłącznymi elementami procesu uzdalniania zespołu do skuteczniejszej pracy, znanego bardziej pod nazwą team coaching. Zadbanie o oba i umiejętne wydobycie potencjału z zespołu spowoduje, że będzie on potrafił sam o nie zadbać, przynosząc krótkoterminowe korzyści w postaci rozwiązań biznesowych jak oraz długoterminowe, w postaci nieustannego podnoszenia jakości pracy.

Autor: Tomasz Janiak

Dodaj komentarz